speech pepy

[levdav]

tiens peut être que des cheminots n'ont pas lu le speech de pep au stade de france

ci dessous si cela marche ...

Beaucoup des questions que vous avez posées, beaucoup des remontées qui sont les vôtres, portent non

pas sur la stratégie des branches - elle est généralement assez claire, sur les marchés, les produits, les

clients - mais vos questions sont plutôt sur la transformation. Je vais parler du « corporate » de l’EPIC, en

réservant aux branches les discours clients, marchés, produits.

Je voudrais tout de suite en commençant, vous dire qu’au fond, il y a pour moi deux clarifications de

stratégie à faire. La première porte sur le métier de base, la question qu’a évoquée Jacques Damas. Ensuite,

la deuxième question stratégique porte sur la stratégie de développement global, celle de l’établissement

public et des filiales. Et puis ensuite, il me semble qu’il y a deux questions d’exécution, une fois que la

stratégie est claire. La première porte autour des moyens : est-ce qu’on a les moyens de nos ambitions ? Et

une deuxième question, c’est comment on réussit la transformation pour atteindre notre ambition ? Voilà les

quatre points que je voudrais évoquer devant vous.

Le savoir-faire de nos métiers ferroviaires

Jacques Damas a bien exprimé sa vision. C’est la mienne, donc on est d’accord à 100 %. Je voudrais insister

auprès de vous sur deux ou trois choses.

La première, c’est que le métier ferroviaire est de loin le plus difficile d’exécution. Pierre Blayau le dit

souvent : « le ferroviaire, c’est beaucoup, beaucoup plus compliqué qu’autre chose ».

Par conséquent, il ne faut pas oublier que notre métier au quotidien, c’est 16 000 trains, 3,7 millions de

personnes, des dizaines et des dizaines de chargeurs que nous servons. Et réussir cela, c’est un enjeu vital

et très difficile. C’est et ça restera sans doute l’enjeu le plus complexe de la SNCF. Comme cela a été dit, il

faut qu’on soit fier de la performance globale. Il y a des tas de choses qui ne vont pas. Mais en sécurité, en

qualité de service, en fiabilité, la performance globale de la SNCF est bonne. Il faut qu’on l’améliore, il faut

qu’on traite les points qui sont malades, qu’on se convainque les uns et les autres que c’est un motif de fierté

que d’être capable de cette performance opérationnelle.

La seconde chose que je voudrais dire à ce sujet, et je pense que Jacques Damas l’a très bien dit dans sa

présentation, c’est qu’au fond, si on a pêché, c’est probablement par un peu trop d’ambition par rapport au

réalisme, de « bénévolence » dans lequel on s’est dit qu’on était tout le ferroviaire, qu’on allait tout porter, le

meilleur comme le pire. Si on décide aujourd'hui un tournant, c’est bien celui-là.

La SNCF ne peut pas tout faire, et elle ne peut pas tout faire seule. Ce message-là, c’est un message

très important stratégiquement puisque, par exemple, nous ne pouvons pas faire sans Réseau Ferré de

France. Personnellement, je ne suis pas satisfait, encore, de la relation que nous avons avec RFF. Il n’y

a rien de personnel. Ce n’est pas un problème d’ego des présidents. Ce n’est pas un problème de loi. Nous

n’avons pas de sujet avec la loi de 1997.

Mais quand on parle des sillons, quand on parle du contrat qualité, quand on parle de la confiance que RFF

doit aux équipes de l’infrastructure, quand on parle de la délégation que RFF nous doit, on n’est pas encore

satisfaits. Et donc il faut que sur la relation avec RFF, l’on fasse bouger les lignes.

De la même manière, avec les Autorités Organisatrices. On a toujours dit (et je suis probablement le

premier dans cet esprit-là) : « ça va être très difficile, mais c’est possible, on va y arriver ».

Sauf qu’il y a des cas où c’est quasiment mission impossible. Quand on a cadencé la branche du RER A

jusqu’à Cergy, on galère toujours. Parce que probablement, on a eu les yeux un petit peu plus gros que le

ventre. Il va falloir apprendre de temps en temps à dire non, à expliquer pourquoi on dit non. Et la bonne

cause, c’est que derrière, il y la cause de la sécurité, de la qualité de service et de la fiabilité. Voilà ce qu’on

vous propose.

Moi, j’y vois un autre très gros avantage, c’est qu’aujourd'hui, le train en France est vital pour des millions et

des millions de Français, et pour des centaines d’entreprises qui sont nos clients. Si on revisite la promesse,

on va pouvoir retrouver dans l'Entreprise la fierté opérationnelle qui est la réalité. On va pouvoir enfin

réévaluer notre performance opérationnelle, au lieu aujourd'hui trop souvent d’être obligés de se dévaloriser

parce qu’on a trop promis. Voilà. Pour moi, c’est un tournant pas facile à négocier, qu’il va falloir décliner,

mais c’est un tournant dans la façon dont on appréhende ce métier. Voilà ce que je voulais vous dire sur le

premier sujet stratégique.

Le deuxième sujet stratégique, c’est le développement.

1- Avant de vous dire les perspectives, j’ai envie de faire un flashback sur les deux années qui viennent de

s’écouler. Au fond, ce que je retiens, c’est que l'Entreprise a changé de dimension.

Il y a trois illustrations de cela.

La première, la plus spectaculaire, c’est que nous sommes une entreprise industrielle et de services.

Cette entreprise, son poids dans la France a augmenté de 30 % depuis 2007. Tous les métiers, toutes les

branches y ont participé. Evidemment d’abord et surtout SNCF Proximités, plus de 10 milliards de chiffre

d'affaires en 2010 ; mais aussi SNCF Voyages avec Eurostar et NTV ; ainsi que le métier du Transport et de

la Logistique des Marchandises qui fait aujourd'hui plus de 8 milliards d’euros, sur lequel nous avons tenu la

promesse d’être un leader français d’ambition internationale dans la logistique ; mais aussi l’Infrastructure.

L’infrastructure, rappelons-nous le chiffre : la croissance de l’Infrastructure en 2009, c’est plus 6,5 %.

L’Infrastructure a d’autres chantiers devant elle. 2010 doit être l’année d’un changement de dimension dans

l’ingénierie. C’est un dossier auquel Pierre Izard et David Azéma sont accrochés. C’est un dossier

fondamental : changer de dimension dans l’ingénierie.

Donc premier changement, notre poids s’est transformé. Derrière cela, il y a une performance : se développer

de cette manière-là alors que la crise bat son plein, ça veut dire que la stratégie que nous avons décidé, est

une stratégie gagnante.

Le deuxième changement, c’est que le profil de la SNCF a un peu évolué. Le métier de délégation de

service public, non pas le service public en général, mais des missions précises de service public avec des

contrats et du financement, ces missions sont devenues le premier métier de la SNCF. On est loin des

stéréotypes qu’on peut entendre ici ou là.

Sur les 30 milliards d’euros de chiffre d'affaires en 2010, les délégations de service public représentent 16 à

17 milliards d’euros. Ca veut dire tout simplement que le projet que j’ai l’honneur et le plaisir de conduire, ce

n’est pas le développement ou le service public, comme parfois on peut l’entendre. C’est le développement

de tous les métiers, y compris et spécialement les missions de service public. Là encore, ça va nous

interpeller quelque part, comme on dit.

Si plus de 55 % de la SNCF c’est des contrats de service public, il faut apprendre, encore plus qu’aujourd'hui,

les appels d'offres, la concurrence, la gestion des contrats, le contentieux. Il faut apprendre de nouveaux

savoir-faire puisque cela représente plus de la moitié de nos activités. On sait tous la formule que tout le

monde adore : dans ces métiers, il n’y a pas de bon ou de mauvais business, il n’y a que de bons ou mauvais

contrats.

Enfin, le troisième et dernier changement de dimension, c’est qu’à l’intérieur de la SNCF, nous avons réussi

une performance dont on doit être particulièrement fiers. Depuis deux ans, c’est la première fois que nous

avons imposé le fait que tous les cheminots qui travaillent pour tous les transporteurs, c'est-à-dire

Gares et Connexions, la Direction de la Circulation Ferroviaire, et plus généralement l’infrastructure, au lieu

d’être filialisés, transférés à RFF, ils sont restés dans la SNCF. C’est la preuve que l’éclatement n’est pas la

fatalité et que la SNCF est capable de se transformer pour être à la fois un transporteur compétitif et agressif,

et en même temps une entreprise du système ferroviaire responsable vis-à-vis de l’ensemble du secteur. Ca

aussi, c’est une petite révolution dans l’idéologie dominante que l’on connaissait jusqu’à présent.

2- Ayant donné le sens positif, tout cela pose des questions. Il y a des interrogations qui méritent des

explications stratégiques. Derrière ce changement de dimension, l’unité est-elle menacée ? Est-ce que c’est

tout pour les filiales, et rien pour l’EPIC ? Va-t-on y perdre notre âme ? Sur ces trois sujets, je voudrais vous

dire ma conviction.

- Ma première conviction, c’est que l’unité de la SNCF, aujourd'hui, elle réside d’abord dans une volonté

politique, qui est la mienne, celle des pouvoirs publics dont j’ai le soutien, celle du pays qui attend

une SNCF unitaire. Ca ne sert à rien de se faire peur. Personne aujourd'hui n’a d’autre vision que celle-là.

Deuxièmement, derrière cela, l’unité de la SNCF est dans la mission, dans l’objectif. Nous voulons être

l’entreprise de toutes les mobilités écologiques et économiques. Nous ne voulons pas laisser à d’autres le

soin de faire l’autoroute ferroviaire, de faire le plan de rénovation du réseau, de faire l’ingénierie mondiale.

L’unité donc, c’est l’ambition d’être un leader français, mais un leader d’ambition internationale des services

de mobilité. Pour moi, c’est autrement plus porteur que l’unité par l’organisation ou par le numéro de

téléphone. C’est en dynamique, c’est en croissance, et c’est évidemment dans la diversité des métiers.

- Deuxième interrogation à laquelle je voudrais apporter une réponse : est-ce que l’équilibre de

l’établissement public et des filiales est menacé ? Je crois à l’établissement public, je crois aux filiales, je

crois aux deux.

Je ne cherche pas les contradictions. Je cherche les complémentarités. Je cherche les synergies.

L’établissement public a un savoir-faire qui est désirable et monnayable par les filiales. Bernard Tabary l’a dit

hier pour Keolis. En sens inverse, les filiales peuvent apprendre à l’établissement public des choses qu’elles

connaissent tous les jours : la violence de la concurrence, l’importance des relations contractuelles, les

marchés internationaux.

Par conséquent, il faut jouer encore une fois les complémentarités et les synergies, sans complexe pour

l’établissement public. Qui a réussi l’extraordinaire performance des TER ? L’établissement public. Qui fait

aujourd'hui le tram-train en France ? L’établissement public. Qui fait Infrarail, presque 1 milliard d’euros de

chiffre d'affaires d’ici un ou deux ans ? L’établissement public. Qui fait IDTGV ? Ah oui, il y a à peu près

plusieurs dizaines de personnes dans la filiale, mais il y a plus de 400 cheminots qui sont aujourd'hui des

producteurs de IDTGV ! Par conséquent, l’établissement public n’a pas de complexe à avoir. Il faut sans

doute que l’on valorise davantage les succès de l’établissement public. Le message que vous nous avez

passé là-dessus, je l’ai entendu. Mais il n’y a aucune raison d’opposer les demandes.

Et puis, il y a une vision plus politique pour moi dans cette mixité. Je pense qu’en ayant des branches qui

rassemblent l’établissement public et les filiales, on se donne de meilleures chances de réussir la

transformation concurrentielle qui est devant nous. Le pari de la rupture interne dans le fret a hélas

échoué. Nous devons cependant réussir à avoir l’établissement public compétitif, concurrentiel. Et pour ça, je

crois à la mixité au sein des branches. Parce que les échanges culturels, les meilleures pratiques, les savoirfaire,

les échanges entre les personnes vont accélérer la compétitivité de l’établissement public.

Enfin, un tout petit mot sur la synergie. La stratégie de la SNCF, ce n’est pas la simple juxtaposition, ou

l’addition des stratégies des cinq branches. Je l’ai dit. C’est une mise en synergie pour un sens, une

ambition : aider les Français, les Européens à être la génération éco-mobile. Etre un leader des services

d’éco-mobilité. Cela, ça met du sens dans les synergies.

Je prends juste un exemple. Pourquoi est-ce que l’infrastructure, au-delà de la loi actuelle, est dans l’EPIC ?

Parce que nous avons tous les jours la preuve que l’infrastructure apporte à l’ensemble de l'Entreprise des

éléments de culture, de sécurité, fondamentaux, un savoir-faire qui est incroyablement valorisable, celui de la

maintenance, plus les travaux, plus la circulation : comment faire pour optimiser le système ? L’infrastructure

a sa place dans la stratégie d’ensemble.

On pourrait dire la même chose des autres branches, mais cela nous emmènerait trop loin. Les synergies,

David Azéma l’a dit, sont aussi économiques. C’est en ce moment l’incroyable amortisseur que constituent

les activités de service public. 4,9 % de croissance de la branche de proximité, 6,5 % de la branche

Infrastructure. Heureusement qu’on a les missions de service public dans une période de crise violente sur

les marchés concurrentiels.

Et puis au fond, vu des clients, des Français, des pouvoirs publics, cette synergie est une évidence. Parce

que nous sommes présents sur le terrain, nous pouvons faire jouer ces synergies. C’est la raison d’être du

maintien des directeurs de région, que j’ai décidé, que j’assume. Parce que sur le terrain, nous devons faire

jouer ces synergies, comme Veolia, Suez et EDF les font jouer. Il faut absolument que nous puissions porter

la totalité de l’offre du groupe. J’ai demandé à Stéphane Volant, qui s’occupe des relations institutionnelles,

d’aider les branches à pousser cet effort de synergie.

Derrière tout cela, il y a une marque SNCF, marque leader de l‘écomobilité. Cette marque, elle est

confirmée, elle est nourrie par tout le monde, elle est nourrie par toutes les branches. En même temps, elle

porte cet engagement, et elle porte donc le business de toutes les branches.

Voilà ce que je voulais apporter comme clarification stratégique. Je voudrais en venir à deux autres questions

qui ont été posées, la question des moyens, et puis un peu la question du comment.

La question des moyens

Au fond, je fais l’analyse suivante : assez paradoxalement, la crise nous conforte dans l’ambition de la

SNCF en grand. Bien sûr, la crise nous a percuté de plein fouet. Elle a fait mal, mais comme David Azéma l’a

dit, je suis fier de la capacité de résistance de l'Entreprise face à la crise. Simplement, la crise a agi comme

un révélateur à marée basse, c'est-à-dire qu’elle a révélé que l'Entreprise vivait sur un seul domaine, le TGV,

et que donc il y avait un biais dans son modèle économique. Par ailleurs, notons que la crise n’est pas

terminée, et que 2010 doit être considérée comme une année de crise. On estime que dans le fret, c’est trois

ou quatre ans, sans doute. Dans les Voyageurs, on verra la situation fin 2010, mais nous sommes toujours en

crise.

Alors pourquoi ‘la crise conforte le niveau d’ambition qui est le nôtre’ ? Je crois que c’est pour deux raisons.

- Tout d'abord, l’économie de l’après-crise sera comme par hasard plus riche dans les produits qui sont

les nôtres. Le transport collectif, le nouveau transport écologique des marchandises, un réseau

ferroviaire efficace et performant, une Europe de la grande vitesse, ces produits, ce sont les produits

de l’après-crise si on sait les régler, les « tuner », les composer dans de bonnes conditions.

- La deuxième raison, qui est plus propre à l’établissement public, c’est que partout en France, en

Europe et dans le monde, le ferroviaire est de retour. On croule aujourd'hui sous les projets, alors

qu’il y a dix ou vingt ans, les projets, on les cherchait. Par conséquent, la SNCF est attendue. Dès

qu’on a la chance de pouvoir se situer non plus en France, mais en Europe et le monde (mon boulot

consiste à voyager et à rencontrer), on me dit : « on veut davantage de SNCF ».

Voilà les raisons pour lesquelles le projet que je conduis est maintenu, l’ambition est maintenue.

Seulement, le cheminement que nous avions déterminé ensemble il y a deux ans, ce jalonnement doit

être revu. La crise est passée par là. Nous devons ajuster dans chacune des branches la stratégie

industrielle. Nous devons refonder le modèle économique de chacune des branches, et nous devons sans

doute donner à vous, les cadres opérationnels dirigeants de l’EPIC, nous devons vous donner plus de

confiance sur l’avenir. Et pour cela il faut qu’on vous donne un peu plus de vision à moyen et long terme.

Il faut que l’on dépasse 2012. C’est ça, la décision que nous avons prise, avec le Comité exécutif, c’est de

nous donner une vision à 3 à 5 ans, jusqu’en 2015, ou il faut peut-être pousser jusqu’en 2020 à 2025, pour

pouvoir conforter le modèle économique de l'Entreprise et les stratégies qui sont derrière. C’est le travail que

nous allons mener ce premier semestre 2010. Evidemment, on devra vous en reparler lorsqu’on sera prêt.

Pour réussir, et je terminerai par là cet éclairage sur les moyens il y a effectivement un certain nombre de

combats à mener. Quels sont les combats qu’on doit réussir ? Ce sont les combats du Comité Exécutif, mais

je pense qu’il est légitime et naturel de les partager avec vous.

- Le premier combat, c’est la remise à plat avec l’Etat du modèle économique du ferroviaire. Ca a

démarré. J’ai là-dessus, la confiance de l’actionnaire ; mais vous l’avez vu, c’est un débat qui est un

petit peu chaud parce qu’il y a beaucoup d’euros derrière. Il y a déjà deux premières avancées

tangibles, les trains d’aménagement du territoire, et aussi sur la convention de gestion. Le Président

de RFF, lorsqu’on a fait la première réunion de négociation, a admis que le critère de la nouvelle

convention de gestion en termes économiques et financiers, c’était la capacité de cette nouvelle

convention à nous permettre de remettre les actifs de l’infrastructure, les matériels, les équipements

de l’infrastructure, à leur juste valeur. Excusez du peu, il y en a pour 700 millions d'euros. La

nouvelle convention de gestion doit permettre de remettre 700 millions d'euros de valeur dans

les comptes de la SNCF. On a encore beaucoup de chantiers en cours. Il y aura certainement des

tensions. Les tensions sont naturelles, je les assume, mais l’actionnaire est conscient qu’une remise

à plat est nécessaire.

- Dès qu’il y a cette remise à plat, il y a un gros sujet sur l’équité des conditions de concurrence. Vous

connaissez le sujet, le T2 sur les retraites, les différences fiscales. Par exemple, la réforme de la taxe

professionnelle c’est zéro égale zéro, rien ; toute une série de sujets sur lesquels la position de

l'Entreprise est très simple : nous n’accepterons aucune discrimination pesant sur la SNCF dans

la concurrence. Nous sommes d’accord pour ne pas discriminer nos concurrents, mais en

contrepartie, nous refusons nous-mêmes d’être discriminés sous prétexte qu’on aurait 150 ans, sous

prétexte qu’on serait un établissement public, ou sous prétexte qu’on s’appelle la SNCF.

Pour donner une illustration de cette affaire, je voudrais dire un mot de la Commission Grignon. Il y

a eu un atelier là-dessus ce matin. La position de la SNCF sur l’ouverture à la concurrence, elle est

très simple et elle est très forte. Nous considérons que l’ouverture des TER à la concurrence est tout

à fait acceptable à deux conditions. Premièrement, elle va permettre de faire plus de ferroviaire

régional, c'est-à-dire d’agrandir le gâteau, sinon ce n’est pas extrêmement utile ; mais deuxièmement

et surtout, cette ouverture à la concurrence ne peut se faire que si elle ne se traduit pas par un écart

qu’on ne saurait combler entre les règles d’utilisation des personnels SNCF et les règles d’utilisation

du personnel privé.

Ce que nous avons vécu dans le fret ferroviaire, plus jamais ça. On ne peut pas faire la course avec

des pieds plombés, avec un privé qui aurait une convention collective a minima sur les règles

d’utilisation, et une SNCF qui aurait ses règles d’utilisation historiques. Nous demandons donc un

cadre harmonisé, c'est-à-dire que les règles d’utilisation, on serait bien avisé qu’elles soient de haut

niveau, et que ces règles d’utilisation, soient communes entre le privé et le public, de telle sorte que

la compétition ne se fasse pas par le statut social, mais par la qualité de service, par la fiabilité,

qu’elle se fasse par la relation-client, qu’elle se fasse par l’offre, par le marketing, et non pas

simplement par le dumping social.

Ce dossier est un dossier très lourd, très stratégique, il va nous occuper pendant de nombreuses

années. En 2010, cela fait partie de mes priorités personnelles.

- Enfin, pour tout à fait terminer, on parle d’équité concurrentielle, de remise à plat avec l’Etat. Il ne

faudrait pas oublier nos propres efforts. David Azéma en a dit un mot, je redis les têtes de chapitre.

Tout d'abord, la qualité de service, c’est la première source de création de valeur dans une

entreprise. Barbara Dalibard l’a déjà dit : « la qualité de service, c’est aussi de l’économique, et la

non qualité, c’est des coûts ».

Derrière cela, frais de structure, investissements, cash, ce sont les lourds chantiers que nous avons à

conduire pour remettre à plat le modèle économique. Voilà ce que je voulais vous dire sur le

troisième point.

Les conditions de succès.

J’ai été frappé depuis deux jours par deux ou trois questions qui ont fait l’objet des débats, et notamment hier

soir. On a discuté avec le groupe des 40 DET (je remercie le groupe des 40 DET d’avoir participé à la

préparation de ces Rencontres), on a discuté en gros de deux sujets : le premier sujet était le dialogue

syndical, le deuxième sujet, le rôle de l’encadrement.

1- Sur le dialogue syndical, je veux être d’abord extrêmement modeste. Je ne suis pas un donneur de

leçons. Vous êtes les praticiens. Votre vécu d’aujourd'hui, les cadres opérationnels, dit la vérité de ce que

vous vivez dans vos fonctions d’encadrant. En même temps, je veux partager avec vous ma conviction.

Je ne suis pas satisfait de la nature du dialogue social d’aujourd'hui et, comme vous, je veux qu’on en

sorte. Au fond, il y a un paradoxe. Le service garantie existe, la « gréviculture », mot inventé par Louis

Gallois, est certes en recul. En même temps, la stratégie que j’ai proposée, « les négociations doivent payer

plus que la grève », connait un certain succès. Mais la pression ressentie s’accroît, avec en ce moment une

déferlante de DCI, des grèves atypiques, tournantes, des grèves de 59 minutes, ou de vraies fausses

déclarations individuelles d’intention, tout ceci apportant au service public des perturbations que

personnellement, je l’ai dit au 20 heures, je trouve excessives.

Bref, la pression est très forte, et c’est un fait qu’il faut reconnaître. Il n’y a pas de remède miracle, et je ne

veux pas dans ce domaine-là surpromettre. Nous savons que dans notre pays, dans notre entreprise, le

dialogue syndical est et restera l’une des composantes du travail managérial, le vôtre comme le mien, et celui

des membres du Comité exécutif.

Etre lucide, ce n’est pas être inactif ou inerte. Je propose les choses suivantes.

Un, j’entends que la formation juridique, à la négociation pourrait être améliorée pour que vous vous sentiez

plus à l’aise dans les négociations syndicales. Par ailleurs, on devrait avoir des Responsables RH, qui sont

des supers RH, pour vous épauler. Deuxième décision, et cela nous interpelle nous aussi l’encadrement, il

faut que nous apprenions à apprécier les points d’équilibre, les accords, les compromis (disons le mot qui

fâche). Il faut que nous arrivions à apprécier les compromis au lieu de les dénigrer. C’est un changement

culturel que je vous demande. C’est dans nos têtes aussi que les points d’équilibre ne sont pas valorisés.

Il y a des grèves atypiques. J’ai pris position clairement pour que le législateur fasse son travail. Je n’ai pas

convaincu, mais je reste convaincu que si l’on veut défendre le service public, il faut trouver là encore le point

d’équilibre entre le droit de grève constitutionnel et sacré, et les perturbations du service public que nous

savons de moins en moins expliquer à nos usagers.

Enfin, la dernière chose, c’est qu’il faut choisir les combats. Quand on poursuit trop de combats, on se perd,

on s’égare, et on entraîne un dialogue syndical très difficile. Les syndicats ont raison. Quand il y a cinquante

chantiers en même temps, les syndicats ne peuvent pas ne pas penser qu’on cherche à les perdre et à les

égarer. Il faut choisir le combat. Par exemple, un très beau combat dont je suis particulièrement fier après 15

ans où l’on s’était dit que c’était une mission impossible, c’est que nous avons réussi en 2009 à supprimer la

relève des conducteurs sur le RER B à la Gare du Nord, dans un travail avec les organisations syndicales qui

a été responsable. Nous y sommes arrivés, alors que c’était considéré comme strictement impossible.

2- Sur l’encadrement. On a beaucoup discuté pendant ces deux jours.

Moi, j’entends trois choses.

- Un encadrement mieux informé. Contact direct entre le Comex, les directeurs de région et les DET ;

nous allons jouer les informations d’avance, les informations relais, pour que vous ayez par

anticipation les informations managériales qui vous sont utiles dans votre travail.

- Deuxième demande, que vous soyez réassurés sur votre avenir. Sans grosse difficulté, je crois

que je peux vous réassurer. A partir du moment où l’établissement public et le ferroviaire sont en

croissance, la génération du baby-boom va bientôt quitter l'Entreprise. Nous avons besoin d’un très

grand nombre de très bons professionnels, matériel, infrastructure, traction, commercial, exploitation,

de très bons managers, de professionnels managers. Il y a donc du rêve possible, des carrières

possibles au sein de l’établissement public. Le fait d’être mobile pour aller vers les filiales, c’est

formidable pour ceux qui le souhaitent, mais ce n’est pas le destin et la fatalité qui pèse sur les

cadres de l’établissement public.

- En revanche, on doit faire un effort. L’effort à faire, c’est de vous aider beaucoup plus qu’aujourd'hui

à acquérir les compétences que vous souhaitez acquérir pour vous sentir au top de votre statut de

manager opérationnel. Là-dessus, la mission de Philippe Lorrain, qui est le nouveau directeur des

cadres, ça va être si vous permettez l’expression, de mettre le paquet avec vous sur le « capital

managérial », c'est-à-dire l’extraordinaire force que vous représentez, vous les opérationnels.

Certains veulent être formés à des techniques clients d’aujourd'hui, d’autres veulent être formés aux

nouvelles pratiques managériales, d’autres veulent savoir ce qu’il y a derrière le mot cash qui a été

répété cinq fois, pour savoir comment on optimise le cash. Bref, c’est à chacun selon ses besoins.

Dans l’enveloppe Nouvelle Dynamique des Métiers de 350 millions d'euros, on a dégagé une part

spécifique, réservée à ce programme d’amélioration et d’acquisition des compétences des cadres.

C’est l’occasion pour moi, puisque je dis un mot sur l’encadrement et le management, de confirmer avec force

la décision que Jacques Damas vous a donnée tout à l’heure. L’étape en cours de réorganisation s’achève

en 2010. Il faut la terminer. Notre énergie va ensuite être consacrée au savoir-faire, au savoir-être, au

changement culturel, à la façon de faire les bénéfices clients de ces nouvelles organisations, et de ces

nouveaux modes de fonctionnement.

Ca veut dire deux choses. Ca veut dire que les branches doivent enfin simplifier leur pilotage.

Deuxièmement, l’ensemble des cadres opérationnels se disent « au fret et à l’infrastructure on a des marges

de manoeuvre, on a des capacités d’initiative, mais ce n’est pas le cas partout. On réclame un peu de

confiance, un peu de responsabilité et un peu d’autonomie ». Là encore, aujourd'hui, il faut qu’on s’y mette.

Le discours est tenu depuis des années, mais la réalité tarde. Je demande aux branches de faire ce double

effort.

Je voudrais conclure sur deux questions. La première, elle a trait à ce que nous vous demandons

à l’issue de ce séminaire qui s’achève dans quelques minutes, et deuxièmement, ce que nous sentons sur les

valeurs et sur le caractère porteur des valeurs.

Sur ce que l’on vous demande, nous avons quatre demandes précises.

- La première, c’est que vous mettiez toujours davantage de sens dans les actions quotidiennes.

Vous nous avez réclamé du sens. Vos collaborateurs, les DUO, les DPX, les responsables de pôle,

veulent aussi du sens. La demande est claire : partager tout ce qui s’est dit pendant ces deux

jours. Nous avons besoin là-dessus que vous portiez les messages comme nous les avons portés

pendant ces deux jours.

- Deuxièmement, nous avons besoin que vous exerciez toutes vos responsabilités au service des

clients, et même peut-être un peu au-delà. Je l’ai dit, la phase de réorganisation s’achève en 2010, et

maintenant ce sont les façons de faire. Dans les façons, il faut pousser les responsabilités au

maximum. Cela ne viendra pas tout seul. Il y a des résistances, il y a des obstacles, et vous devez

pousser.

- Troisièmement, je pense qu’il faut que vous vous engagiez tous et toutes, directeurs d’établissement,

directeurs de région, DUO, dans le fait de faire jouer les coopérations de site, des coopérations de

projet, de manière déterminée. Par définition, les organisations sont cloisonnantes. Qu’on les prenne

comme-ci en biais, comme ça en vertical, comme ça en horizontal, les organisations, elles ont

comme effet pervers de cloisonner, de créer des ponts-levis et d’étanchéifier. Il faut que vous, les

opérationnels de terrain, vous consacriez du temps et de l’énergie à faire fonctionner les

coopérations. C’est le diable qui se cache dans les interfaces bien souvent.

- Enfin, dernier point, parce que c’est la noblesse de votre métier, les opérationnels que vous êtes,

c’est vous qui vous occupez au quotidien des clients, et dans la période, j’ai besoin de vous pour

vous occuper davantage et mieux des clients, sous-entendu un peu moins du reste. Là encore, ce

n’est pas facile. Dans la période actuelle, l’exigence de nos clients est très forte. Ils attendent des

concurrents. Par conséquent, nous devons nous occuper des clients beaucoup plus que nous

l’imaginons.

Dernier point, les valeurs. Je voudrais que la trace ultime de cette rencontre pendant deux jours, ce soit

autour des valeurs, des valeurs de l’établissement public, qui ont été nourries dans l’établissement public, qui

sont des valeurs qui ont de la force et de la modernité. Je ne pense pas une seconde que les valeurs

historiques et identitaires de l’établissement public sont des valeurs ringardes ou dépassées, au contraire.

Dans mon métier, j’ai la chance de rencontrer des grands clients mondiaux, des gouvernements, des élus,

des concurrents, des partenaires.

La valeur de sécurité en tout, sécurité des circulations, sécurité du travail, sécurité sur les risques, cette

valeur est fondatrice de l'Entreprise. Elle a de la valeur technique, humaine et économique. C’est une valeur,

la sécurité, qui est aujourd'hui sans prix. La performance opérationnelle, l’excellence technique, la

solidarité dans l’exécution, sont également des valeurs fondatrices qu’il faut cultiver, moderniser, utiliser. Il

ne faut nullement les mettre dans une espèce de Panthéon, comme s’il fallait les laisser sous vide. Ce sont

des valeurs qu’il faut pousser, et ce n’est pas facile parce que les stéréotypes auraient tendance à les

« panthéoniser » plutôt qu’à les utiliser au quotidien.

Nous l’avons fait. Dans le projet de transformation managériale, nous avons réhabilité le triptyque

territoire/métier/activité. Ce triptyque, c’est la fondation de notre management. Nous avons de même avec

Jérôme Leborgne à la traction, réconcilié ces derniers mois le métier et le service, qui avaient tendance à

diverger. Nous avons de la même manière avec le programme Nouvelle Dynamique Métiers réaffirmé la force

et la modernité de la « promesse sociale », du pacte social de la SNCF.

Je demande à faire attention à ce que nul ne confonde les savoirs-faire, qu’il faut évidemment faire

évoluer, et les valeurs qui sont un outil positif et un atout. Dans un groupe comme le nôtre, on a de la

chance, puisque c’est la croissance et le développement qui vont nous permettre de porter ces valeurs.

Keolis ou GEODIS font du transport. Les valeurs de sécurité, elles sont toutes aussi présentes qu’ailleurs.

C’est une force de la SNCF en grand. Sachons l’utiliser.

La SNCF entrepreneuriale, la SNCF compétitive, la SNCF au service des clients, que je veux construire avec

vous, elle se construit sur la modernité de ces valeurs, parce que c’est un choix de confiance dans l’héritage

qui est le nôtre.

Elle se construit dans les managers opérationnels que vous êtes et, je vous le dis crûment, j’ai besoin, nous

avons besoin, de managers qui sont courageux, inventifs et engagés.

Vous l’avez été en 2009, on sait que vous l’êtes. Moi, j’ai besoin de vous pour qu’on réussisse ce projet que

je trouve personnellement formidable, qui est de faire de notre SNCF un leader français d’ambition

internationale des services d’écomobilité. Voilà ce que je voulais vous dire.

[François75]

Surréaliste ce discourt, on croirait entendre du JM Messier dans ses heures de gloire chez Vivendi... Si on avait des doutes, la SNCF est bien devenue une entreprise comme les autres...

[assouan]

Pas mal du tout !!!

Quel dommage que je n'ai pas la moindre idée de cette affaire "du stade de France" (une réunion au sommet j'imagine...) et que l'on trouve l'info ici et pas dans la boîte... Mais l'essentiel c'est de l'avoir !!! Merci Lev

[Invité]

Mouais.

Quelques réflexions personnelles:

C'est bien beau de vouloir "apprendre à dire non à certaines demandes des Autorités Organisatrices" et "d'arrêter de trop promettre", mais au quotidien, comment veut-il faire ? Ca fait des années que les AO ont pris l'habitude de voir la SNCF baisser son froc à la moindre de leurs exigences......sur ordre de Pépy lui-même.

"L'éclatement de l'entreprise n'est pas une fatalité", "le pays et les pouvoirs publics veulent une SNCF unitaire": Ravi de l'apprendre, donc le cloisonnement entre activités n'existe pas, et les multiples créations de filiales ne sont que des hallucinations collectives !!!

Concernant la concurrence public-privé, "Nous refusons d'être discriminés sous prétexte qu'on a 150 ans, qu'on est la SNCF", "nous demandons un cadre harmonisé, des règles d'utilisation [du personnel] de haut niveau", "la concurrence ne doit pas se faire sur le dumping social", "ce que nous avons vécu dans le fret ferroviaire, plus jamais ça"....et pendant ce temps-là, la marmotte, elle emballe le RH-77 dans un linceul !!!

Bref, le ciel est bleu, la mer est verte, tout va bien, et ça irait encore mieux sans cette "déferlante de vraies-fausses D2I".

[Invité 5121]

Mouais.

"L'éclatement de l'entreprise n'est pas une fatalité", "le pays et les pouvoirs publics veulent une SNCF unitaire": Ravi de l'apprendre, donc le cloisonnement entre activités n'existe pas, et les multiples créations de filiales ne sont que des hallucinations collectives !!!

Concernant la concurrence public-privé, "Nous refusons d'être discriminés sous prétexte qu'on a 150 ans, qu'on est la SNCF", "nous demandons un cadre harmonisé, des règles d'utilisation [du personnel] de haut niveau", "la concurrence ne doit pas se faire sur le dumping social", "ce que nous avons vécu dans le fret ferroviaire, plus jamais ça"....et pendant ce temps-là, la marmotte, elle emballe le RH-77 dans un linceul !!!

on aurait envie de lui dire chiche !

qu'est-ce qu'il attend, avec le poids qu'il prétend avoir, pour exiger une convention collective au niveau SNCF pour contraindre les EF privées ?

pour rendre un peu moins étanches les séparations par activités ?

pour mettre en place un dialogue effectif avec les syndicats à tous les niveaux, en reconnaissant enfin qu'ils ont plein de choses à dire sur le futur de la SNCF, et ne sont pas là pour réclamer seulement des avantages catégoriels (encore que ce ne soit pas non plus à négliger)

Modifié 15 février 2010 par 5121

[levdav]

Pas mal du tout !!!

Quel dommage que je n'ai pas la moindre idée de cette affaire "du stade de France" (une réunion au sommet j'imagine...) et que l'on trouve l'info ici et pas dans la boîte... Mais l'essentiel c'est de l'avoir !!! Merci Lev

ce raout avait lieu le 3 février ! ! !

et malgré la grève des cheminots n'a pas été annulé.

pep réunissait des cadres dirigeants, les staff des activités et des régions en gros ...

quqoique les régions ne correspondent plus en pouvoir à ce qu'elles avaient ne serait-ce qu'il y a dix ans.